Al comienzo de cada año, a los CEOs suele preguntárseles cuáles son las prioridades de negocios más importantes. Mientras que los detalles tácticos pueden cambiar cada semana en una economía global dinámica, yo descubrí que nuestro éxito de negocio se remonta a tres cosas principales: estrategia, operaciones y la gente. 

Acertar en esas prioridades no es sencillo, por supuesto, especialmente en un sinfín de cambios de mercado, de restricciones regulatorias y expectativas de clientes. Sumado a eso, el giro generacional que está ocurriendo en la tecnología, mientras las compañías mueven sus operaciones a la nube.

Hay suficientes cambios para desafiar a cualquier líder de negocios:

Acertar en la estrategia

Definamos estrategia como la visión de la compañía y el plan de mayor nivel para obtener crecimiento en las ganancias y una posición competitiva fuerte. Seamos conscientes de que esta estrategia puede no ser popular cuando la expliquemos. 

Una estrategia de negocios dinámica logra que tu compañía llegue a una posición de mercado que otras no vieron o que siga un camino que logre fortalezas únicas. Aproximadamente, hace una década, Oracle tomó la decisión estratégica de moverse a la nube, completamente, reescribiendo las aplicaciones de la compañía, las bases de datos, y otros productos claves específicos para esa plataforma.

Esta estrategia implicó expandir el gasto en Investigación y Desarrollo de 3.7 billones de USD por año a casi 6 billones de USD, lo que necesariamente implicó un recorte de las ganancias en el corto plazo. En el largo plazo, sin embargo, posicionó a la empresa para obtener más parte del mercado, porque nos hemos movido anticipadamente ante la competencia con productos para la nube que son modernos, fáciles de usar y actualizar y más eficientes en termino de costos.

La gente puede criticarlo por aburrido si no viene con una nueva estrategia rimbombante cada año o dos. Sin embargo, la estrategia, por definición, nos aporta una mirada a largo plazo. 

Acertar con el modelo operativo

La globalización, la innovación digital constante y la variedad de otros factores ha aumentado la presión de los líderes de negocios de evaluar regularmente y actualizar el negocio operativo de sus compañías pensando de qué forma aporta valor a sus clientes.

Entre las preguntas operativas, yo cuestiono: ¿Cuáles son las fortalezas principales de su compañía? ¿Están sus equipos de desarrollo de producto, ventas, marketing, finanzas, RR.HH., etc. organizados de manera de maximizar esas fortalezas? ¿La cultura de su compañía las realza? ¿Sus sistemas de IT están manteniendo el ritmo de las necesidades de su gente y las demandas de los procesos? ¿Cómo hace su compañía para generar nuevas ideas e innovaciones y cómo retira los procesos y productos viejos?

Un cambio operacional que recientemente hizo nuestro equipo involucró la estructura de ventas de Oracle. En vez de organizar a nuestros vendedores de aplicación en la nube sólo por territorio geográfico, creamos territorios que están orientados a la competencia. Por ejemplo, un territorio consiste solamente de hospitales y otros clientes relacionados con la salud de un vendedor particular de software ERP in situ. La racionalidad: queremos que nuestros vendedores entiendan íntimamente las deficiencias de ese competidor en particular y la necesidades y desafíos de sus clientes mientras evalúan moverse a la nube.

Tener a la mejor gente

De todos los cambios que los líderes enfrentan, yo creo que ninguno es más crítico que atraer, cultivar y retener a gente talentosa. Entre los muchos obstáculos: las tasas de nacimientos decrecientes han comenzado a reducir el pool de trabajadores globales; no hay suficientes estudiantes universitarios graduándose en las carreras relacionadas con STEM (Sistemas, Tecnologías, Ingeniería y Matemática); y más del 20% de los graduados en las carreras STEM en USA son de otros países, de manera que frecuentemente luego de graduarse son obligados a irse de USA por regulaciones de Visas desactualizadas.

Mi trabajo, conjuntamente con los líderes de RR.HH. es crear programas, incentivos y una cultura que haga a nuestra compañía un empleador deseable.

En Oracle hemos tomado la decisión hace cinco o seis años atrás de dejar de depender del talento gestado en otras compañías y en vez de eso volver a lo que la mayoría de compañías solían hacer décadas atrás: atraer gente joven talentosa, muchos directamente de las universidades, e invertir en su desarrollo. Hemos gastado cientos de millones de dólares en reclutadores, programas de entrenamiento y herramientas y en instalaciones para hacerlo posible. Hoy muchos de los reclutados están siendo promovidos a posiciones de dirección en nuestra compañía.

Nuestra industria está atravesando un tiempo de cambio acelerado, estoy seguro de que usted siente lo mismo acerca de su negocio. Las nuevas opciones de tecnología basadas en la nube como la inteligencia artificial, el blockchain y las bases de datos autónomas están reescribiendo las reglas para todos los negocios. Pensar en esas elecciones y en otras con los lentes de estrategia, operaciones y la gente, ayudará a hacer este período de implacable cambio más manejable.

Fuente: por Mark Hurd, Chief Executive Officer